ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 181 (شهریور 1395)

این کار را زیاد انجام می دهند و یاد گرفته اند دنبال چه باشند. هیات مدیره های شرکت ها اغلب می گویند برنامه ریزی جانشینی اولویت اصلی آن هاست، اما در شرکت های سهامی عام (عمومی)، اعضای هیات مدیره به ندرت این برنامه را اجرا می کنند: متوسط دوره تصدی مدیران عامل شرکت های فهرست اس.اند.پی پانصد نزدیک به ده سال است که در تضاد کامل با جهان سرمایه گذاری در شرکت های خصوصی است. بنگاه های سرمایه گذار در شرکت های خصوصی، در ده ها شرکت سرمایه گذاری می کنند و پس از هر سرمایه گذاری، تقریبا همیشه مدیرعامل را عوض می کنند. در نتیجه، گرچه عضو هیات مدیره یک شرکت عمومی معمولا چند بار در طول زندگی حرفه ای در استخدام مدیرعامل دخالت دارد، مدیران کارآزموده بنگاه های سرمایه گذار در شرکت های خصوصی سالانه چندین مدیرعامل و در طول کارراهه خود تعداد زیادی از آن ها را استخدام می کنند که این امر به آن ها توانایی به مراتب بیش تری در جهت مشاهده روندها و یادگیری از موفقیت ها و اشتباه ها می دهد.

در تحقیقی با هدایت کارلسون گونلیت تراول، محققان با بررسی داده های 6.4 میلیون رزرو پروازهای بیزنس، دریافتند زنان پروازها را به طور متوسط، تقریبا دو روز زودتر از مردان رزرو می کنند. دیگر یافته های کلیدی عبارت بودند از: • زنان نسل هزاره کوتاه ترین فاصله زمانی را در رزرو با مردان دارند. • در کل، هرچه مسافر مسن تر باشد، زودتر رزرو می کند، اما در هر گروه سنی، زنان زودتر از مردان رزرو می کنند. • هرچه تعداد سفرها بیش تر باشد، زمان رزرو کوتاه تر خواهد بود و تقریبا در بیش از بیست سفر در سال، جنسیت در عمل تفاوتی ایجاد نمی کند. محققان نمی توانند به طور قطعی این شکاف را توضیح دهند. یک احتمال این است که زنان که استرس بالاتری را حین سفر تجربه می کنند، در تلاش برای جبران این استرس سازمان یافته تر هستند. توضیح هرچه باشد، برنامه ریزی پیشاپیش رزرو بهتر است. مطالعه نشان داد به طور متوسط و در کنترل عوامل دیگر، زنان در هر سفر حدود هفده دلار یا دو درصد از قیمت بلیت را صرف جویی می کنند. محققان می گویند برای یک شرکت چندملیتی با 21هزار مسافر و ترکیب جنسیتی و الگوهای سفر متعارف، این صرفه جویی یک میلیون دلار در سال خواهد بود.

همه ما داستان هایی در مورد کارفرمایانی که دائم بدرفتاری می کنند و مشکلات تحمیل شده توسط آن ها شنیده ایم. اما تحقیقات جدید نشان می دهند چیز بدتری هم وجود دارد: رییسی که در یک لحظه کاملا بانزاکت و لحظه ای دیگر کاملا غیرمنطقی است. کارمندانی که سرپرست هایشان دم دمی مزاج هستند نسبت به کسانی که همیشه تحت تاثیر رفتارهای نادرست هستند، دارای سطوح بالاتری از استرس های جسمی هستند و این آثار بر سلامت و نگرش کلی آن ها اثر می گذارند. تیمی با هدایت فادل ماتا از دانشگاه ایالتی میشیگان، پس از مطالعه اثرات «انصاف میان فردی» مدیران (تعریف شده به عنوان میزانی از احترام و نزاکت در برابر دیگران) به این نتیجه رسید. در یک آزمایش، به 161 دانشجوی مقطع کارشناسی، کاری دوازده بخشی محول شد که شامل برآورد قیمت سهام و دادن بازخورد از سوس سرپرست بعد از هر بخش بود. آن ها به طور تصادفی به سه گروه تقسیم شدند: یک گروه همیشه نظرات منصفانه یا محترمانه دریافت کردند: «از تلاشتان متشکرم» و «کار با یک فرد باانگیزه، فوق العاده است.» یک گروه همیشه نظرات غیرمنصفانه یا غیرمحترمانه دریافت کردند: «باید از کارتان خجالت بکشید» و «کار با یک فرد بی انگیزه شرم آور است.») گروه آخر هم ترکیبی از این دو را دریافت کرد. شرکت کنندگان بعد از هر بخش ضربان قلب خود را اندازه گیری می کردند، برای این که محققان بتوانند ارزیابی کنند، آیا کار محوله استرس آن ها را افزایش داده است یا نه.

حدود بیست سال پیش دانشگاهیان خواستار توجه به این واقعیت شدند که شرکت ها درست قبل از انتشار اخبار مثبت (که موجب افزایش قیمت سهام می شود) تمایل به دادن اختیار خرید سهام به شکل پاداش به مدیران دارند: زمان بندی پرمنفعتی که دریافتی مدیران را افزایش می دهد (کاری که «برداشتن آب از سرچشمه» گفته می شود). آن ها سپس کشف کردند که در عین حال شرکت ها تاریخ ها را هم جابه جا می کردند: تاریخ ها را برای افزایش ارزش گزینه ها به عقب بر می گرداندند. محققان تخمین زده اند در طول دهه 2000 این تغییر تاریخ ها شرکت ها را مجاز به پرداخت متوسط سالانه پانصدهزار دلار بیش تر به مدیران کرده است. از سال 2003 تا 2010، کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا، اقدامات حقوقی علیه 32 شرکت، از جمله اپل تعقیب کرده است. تغییر تاریخ به عقب از لحاظ فنی به موجب قانون 2002 ساربنز-اوکسلی که شرکت ها را ملزم به گزارش توزیع اختیار سهام دو روز پس از صدور می کند، ممنوع است. علاوه بر این، یک قاعده کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا شرکت ها را ملزم به افشای دستکاری تاریخ یا قصد انجام آن درباره اختیار خرید سهام کرده است. اما شواهد اندکی وجود دارد که کمیسیون در این باره موفق شده باشد. در یک مطالعه جدید با هدف بررسی کاهش یافتن دستکاری اختیار خریدها، سه استاد مدرسه کسب وکار راس دانشگاه میشیگان، 1.4 میلیون گزینه کمک های مالی انجام شده بین سال های 2008 تا 2014 را مورد بررسی قرار دادند. آن ها به دنبال شواهدی از دستکاری تاریخ ها، «برداشتن آب از سرچشمه» و «جاخالی دادن» یا انتشار اخبار منفی بودند که درست قبل از اعطای یک گزینه باعث کاهش قیمت می شد.

پژوهش: جنیفر مرلوزی، استادیار دانشگاه تولین، با همکاری دامون فیلیپس، استاد مدرسه بازرگانی کلمبیا، سوابق حدود چهارصد دانش آموخته سال های 2008 و 2009 برترین دوره های ام.بی.ای آمریکا را که سپس در بانک های سرمایه گذاری مشغول کار شده بودند را مورد مطالعه قرار دادند. هر دو پژوهشگر، شرح حال کاملی از تک تک افراد از قبیل نمرات، سابقه کاری قبل، حین و بعد از دوره تهیه کردند. تحلیل های آن ها نشان داد دانشجویانی که در حوزه تامین مالی تخصص داشتند در مجموع نسبت به دانشجویان دارای زمینه ها و تجارب کاری گسترده، از شانس کم تری برای دریافت پیشنهادهای شغلی برخوردار بودند. چالش: آیا بازار کار به چندمهارته ها بیش از متخصصان ارج می نهد؟ آیا بهتر است همه کاره باشیم تا متخصص؟ پروفسور مرلوزی از پژوهش خود دفاع کنید. مرلوزی: متخصصان آشکارا توسط بازار جریمه می شوند. آن ها نه تنها شانس کم تری برای دریافت پیشنهادهای شغلی مختلف دارند، بلکه مزایای بدو خدمت کم تری نیز دریافت می کنند. در برخی موارد متخصصان بالغ بر 48هزار دلار کم تر از همتایان چندمهارته خود دریافت می کردند.

وقتی شرکت پیوراستورج در اکتبر 2015 عرضه عمومی سهام خود را آغاز کرد، شش سال عمر داشت و شش دور تامین مالی خصوصی را به انجام رسانده بود. این شرکت می توانست یک سال قبل یا زودتر از آن هم عمومی شود، اما مدیرعاملش تشخیص داد که صبر مانع از بروز برخی مخاطرات می شود. واقعیت این بود که بازار عرضه عمومی اولیه سرد بود و در نتیجه، شرکت ها عرضه های خود را پس می گرفتند. اما خصوصی ماندن ممکن است مزایای مهمی نیز داشته باشد. دایتزن معتقد است با توجه به سوابق گذشته، این زمان بندی پیور به خوبی انجام شده است. از جمله عوامل موثر بر تصمیم گیری پیور برای صبر بیش تر عبارت بودند از: قانون سربنز-اوکسلی عمومی شدن شرکت ها را گران تر ساخته بود: ممکن بود خصوصی ماندن مانع جذابیت برای ادغام و تملک شرکت شود؛ هم چنین پیشینه صبر شرکت هایی چون گوگل و فیس بوک که بیش تر از شرکت های تحت حمایت سرمایه گذاران مخاطره جو، منتظر عمومی شدن ماندند، منجر به تغییر خرد متعارف شد. با این وجود، مشتریان پیور آن را به عرضه عمومی ترغیب می کردند، زیرا بسیاری از آن ها ترجیح می دادند با شرکتی عمومی کار کنند که صورت های مالی آن در معرض بررسی دقیق قرار دارد. پیور، در زمان آماده سازی برای عرضه عمومی، با دادن اختیار خرید سهام به کارکنان به آن ها امکان انعطاف پذیری داد، هیات مدیره را توسعه داد و یک مدیر ارشد مالی قوی استخدام کرد. خوشبختانه در ماه های عرضه عمومی اولیه، دو شرکت رقیب اصلی به دلیل وقایع داخلی خود دچار سردرگمی بودند. دایتزن می گوید با وجود آن که سهام پیور نوسان داشته، اما امروزه رشدی سریع و سالم را تجربه می کند.

دنیای مالی رکورد جدیدی برای ادغام و تملک در سال 2015 ثبت کرد. هنوز برای داشتن اطلاعات کافی درباره این که این معاملات چه نتایجی خواهند داشت زود است، اما نشانه ها امیدوار کننده نیستند. سال گذشته مایکروسافت 96 درصد از ارزش کسب وکار گوشی های همراه را که در سال 2014 به قیمت 7.9 میلیارد دلار از نوکیا خریده بود زیان اعلام کرد. این قاعده که در تمام تحقیقات ثابت شده، به حقیقت خود ادامه می دهد: ادغام و تلاش بی ثمری است که در آن به طور معمول هفتاد تا نود درصد تملک ها شکست هایی بزرگ هستند. نویسنده مقاله توضیحی برای این شکست مزمن دارد و راهی برای حرکت به جلو پیشنهاد می کند. او اشاره دارد، تملک کننده ها، به خریدهای خود به چشم راهی برای ستاندن ارزش برای خود نگاه می کنند: دسترسی به یک بازار یا ظرفیت جدید. مشکل این جاست، اگر شما یک دارایی یا ظرفیت باارزش را در یک شرکت تشخیص دهید، دیگران هم متوجه آن خواهند شد و ارزش آن در جنگ برای تصاحب از بین خواهد رفت. اما اگر چیزی دارید که شرکت تملک شده را رقابتی تر خواهد کرد، آن گاه تصویر تغییر می کند. تا زمانی که شرکت تملکی توانایی ایجاد پیشرفت را به تنهایی یا به همراه هیچ شرکت دیگری نداشته باشد، خریدار به جای فروشنده، پاداش آن را به دست خواهد آورد. مارتین چهار راه را برای گسترش رقابت پذیری یک شرکت هدف توصیف می کند: • ارائه دهنده هوشمندتری از سرمایه رشد باشید. • نظارت مدیریتی بهتری عرضه کنید. • مهارت های ارزشمند را به شرکت تملکی انتقال دهید. • ظرفیت های ارزشمند را با شرکت تملکی به اشتراک بگذارید.

امروزه سازمان ها در جهت نوآوری های بنیادین و به ویژه برای حل «مسائل دشوار» به طور فزاینده ای به تیم هایی متکی هستند که اعضای آن ها در صنایع گوناگون فعالیت می کنند. به دلیل این که در این تیم ها نقش ها نامشخص هستند، اهداف در حال تغییرند، فرهنگ متخصصان و سازمان ها متنوع است و اعضا چشم اندازهای متفاوت و حتا متناقضی دارند، لازم است رهبران بیاموزند چگونه همکاری میان اعضا را افزایش دهند. امی ادموندسون، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد، تعداد زیادی از پروژه های نوآورانه فراصنعتی را در این زمینه مورد مطالعه قرار داده است. در میان آن ها می توان ساخت یک شهر جدید، ایجاد تحول در زنجیره عرضه انبه و طراحی و ساخت تعدادی از ساختمان های جدید و پیشرفته را مشاهده کرد. یافته های مطالعات او تعدادی از اقدامات مدیریتی را شناسایی کرده که موجب عملکرد موفقیت آمیز تیم های فراصنعتی می شود: ترویج یک چشم انداز وفق پذیر، افزایش امنیت روانی، امکان پذیر ساختن اشتراک گذاری دانش و تشویق نوآوری مبتنی بر همکاری. گرچه این اقدامات به طور گسترده در سایر موارد مدیریتی نیز به کار گرفته شده و آشنا هستند، به کارگیری آن ها در تیم های فراصنعتی نیازمند رویکرد رهبری خاصی است که انعطاف پذیری، ذهنیت باز، فروتنی و ارائه راه حل های قوی را باهم ترکیب می کند.

بیش تر رهبران شانس ساخت تیم خود را از ابتدا ندارند. در عوض آن ها مسئول یک گروه موجود می شوند و برای کنترل و بهبود عملکرد به راهنمایی نیاز دارند. واتکینز (متخصص انتقال ها) یک رویکرد سه مرحله ای را پیشنهاد می کند: ارزیابی کنید. به سرعت کارکنانی که به ارث برده اید را ارزیابی کنید. به طور نظام مند، از طریق صحبت های دو نفره، جلسات تیمی و دیگر منابع، اطلاعات جمع آوری کنید. هم چنین درباره چالش های کسب و کاری پیش رو، انواعی از کارکنان که برای نقش های مختلف می خواهید و میزانی که باید همکاری کنند، تعمق کنید. بازشکل دهید. آرایش تیم را با حرکت دادن افراد به موقعیت های جدید، تغییر مسئولیت هایشان یا جابه جایی آن ها تنظیم کنید. مطمئن شوید که همه درباره اهداف و چگونگی رسیدن به آن ها هم سو شده اند. ممکن است نیاز به تغییر جهت ابرازی تیم داشته باشید. هم چنین ایجاد تغییرات در نحوه عمل تیم را در نظر گیرید (مثل کاهش تعداد جلسات یا ایجاد زیرتیم های جدید). سپس قواعد و فرایندهای بنیادی را برای پایداری رفتارهای مطلوب مستقر سازید و به طور متناوب آن ها را بازبینی کنید. توسعه تیم را شتاب بخشید. کارکنان تان را برای بردهای زودهنگام آماده کنید. موفقیت های اولیه اعتماد افراد را بالا برده و ارزش مدل عملیاتی جدید شما را تقویت می کند. در نتیجه راه را برای رشد مداوم آماده می کند.

طی سال های متمادی، با رشد تنوع، پراکندگی، دیجیتالی شدن و پویایی تیم ها، فرایتد همکاری پیچیده تر شده است. اما هرچند تیم ها با چالش های جدیدی روبه رو می شوند، هنوز موفقیت آن ها به مجموعه ای از اصول بنیادین محوری بستگی دارد. بر اساس یافته های ریچارد هاکمن که در دهه 1970 مطالعه روی تیم ها را آغاز کرد، آن چه بیش از همه اهمیت دارد، ویژگی ها یا رفتار اعضای تیم نیست؛ مهم این است که آیا یک تیم، از مسیری متقاعدکننده و جذاب، ساختاری قوی و بافتاری حمایتگر برخوردار است یا نه. هاس و مورتنسن در پژوهش خود به این نتیجه رسیده اند که در حال حاضر، تیم ها بیش از هر زمان دیگری به این سه «شرایط تسهیل کننده» نیاز دارند. اما مطالعه آن ها آشکار ساخت که تیم های امروزی به ویژه در معرض دو مشکل مخرب و فرسایشی دیگر هم قرار دارند: تفکر «ما در برابر آن ها» و اطلاعات ناکافی. فائق آمدن بر این پیامدهای منفی مستلزم یک شرط جدید تسهیل کننده است: ذهنیت مشترک. این مقاله به تفصیل در مورد چیزهایی توضیح می دهد که رهبران تیم ها باید انجام دهند تا چهار بنیان اصلی موفقیت را مستقر سازند. به طور مثال، رهبران باید هویت مشترک و قدرت درک متقابل بین اعضای تیم را با فنونی مانند «ساختارمندی زمان بدون ساختار» تقویت کنند. نویسندگان مقاله هم چنین با در اختیار گذاشتن روش ارزیابی که رهبران با انجام آن می توانند متوجه شوند که چه قسمت هایی خوب کار می کننند و کدام موارد هنوز قابلیت اصلاح و بهبود دارند، چگونگی ارزشیابی اثربخشی یک تیم را بیان می دارند.

تعارض تیمی می تواند ارزش افزایی کند یا تیم را نابود سازد: تعارض خوب مناظره های محترمانه را رونق می دهد و راه حل های مورد توافق طرفین را فراهم می آورد که بسیار برتر از نسخه ابتدایی هستند. اما تعارض بد زمانی اتفاق می افتد که اعضای تیم نتوانند از مرزهای درک وجود تفاوت بین افراد عبور کنند و همین مسئله باعث می شود بهره وری را نابود و نوآوری را خفه کنند. تعارض مخرب نوعا ریشه نه در تفاوت عقیده، بلکه در ناسازگاری متصوره میان شیوه خاص تفکر و عمل برخی اعضای تیم دارد. رویکرد سنتی برای حل چنین تعارض هایی این است که هم زمان با بروز تقابل به آن پاسخ دهیم. اما این رویکرد اکثر اوقات شکست می خورد، چرا که باعث می شود احساس ناراحتی به مدت طولانی باقی بماند و موجب می شود نتوانیم تاثیرات منفی را به راحتی بازنشانی (ریست) کنیم و حس اعتماد را برگردانیم. دکتر تاگل و بارسو در پژوهش های خود درباره فعل وانفعال های تیم ها و در تجربیات خود در کارکردن با تیم های مدیریتی، یک شیوه پیشگام یافته اند که بسیار اثربخش است. در این مقاله، این دو پژوهشگر روش شناسی را معرفی می کنند که بر نحوه نگاه، کردار، گفتار، پندار و احساسات افراد متمرکز است. رهبران تیم ها بایستی برای رسیدن به درکی مشترک از فرایند و نه محتوا، قبل از شروع به کار تیم، پنج گفت وگو را تسهیل کنند که هر یک متمرکز بر یکی از این پنج حیطه است و این مباحث را پایه همکاری های اثربخش خود قرار دهند.

اگر کارمندان در کشیدن خط بین زندگی حرفه ای و شخصی احساس آزادی کنند، سازمان هایشان هم سود خواهند برد. امروزه افراد تحت فشار شدیدی هستند تا «کارمند نمونه» باشند: تعهدکامل به کارشان داشته باشند و همیشه در دسترس باشند. اما پس از مصاحبه با صدها متخصص در بسیاری از حوزه ها، نویسنده ها نتیجه گرفته اند که تعهد بی شائبه به کار، اغلب غیرضروری و مضر است و عواقبی منفی نه تنها برای افراد، بلکه برای سازمان ها دارد. نویسندگان درباره سه استراتژی معمول برای سازگاری با محیط های کاری پرتوقع و ریسک های هر یک صحبت می کنند: پذیرفتن شامل اولویت دادن به کار بالاتر از هر چیز دیگر و شبانه روز در دسترس بودن است. از آن جا که پذیرندگان در پرورش علایق بیرونی ناکام می مانند، اغلب در بازیابی خویش از شکست های حرفه ای کند هستند. شاید هم زیادی روی مسئولیت های خود برای مربی گری دیگران متمرکز باشند (که یک ضعف برای سازمانشان است). جازدن شامل خود را به عنوان کارمند نمونه نشان دادن و در عین حال، بی صدا زندگی بیرونی خود را دنبال کردن است. اما این افراد شاید احساس کنند از همکارانشان جدا شده اند، چون بخشی از خودشان را مخفی می کنند و کش دادن افسانه کارمند نمونه توسط آن ها به همه فشار می آورد. آشکارکردن شامل قبول آشکار تعهدات غیرکاری است. گرچه آشکارکنندگان شاید ناخواسته حرفه خود را به خطر اندازند، اما روسایی که آن ها را بازخواست و جریمه می کنند، ممکن است نخبگان خود را از دست دهند. بنابراین، چگونه سازمان ها می توانند فرهنگی سالم تر (و بهره ورتر) ایجاد کنند؟ مدیران می توانند به عنوان الگو با هدایت زندگی چندوجهی عمل کنند. می توانند به کارمندان به خاطر کیفیت و نتایج کارشان و نه زمانی که اختصاص می دهند، پاداش دهند. هم چنین می توانند ساعت های کاری منطقی و الزامی کردن تعطیلات را اجرایی کنند و قدم های دیگری برای حمایت از زندگی شخصی کارمندانشان بردارند.

تا چندی پیش، توانایی مصورسازی هوشمند داده ها (یا دیتاویز) مهارت اضافی خوبی برای مدیران طراحی و داده کاوی بود. اما اکنون مهارت لازم برای همه مدیران است، زیرا اغلب تنها راه فهمیدن کاری است که انجام می دهند. تصمیم گیری به طور فزاینده ای متکی بر داده ها می شود که با سرعت و حجم شگفت آوری تولید می شوند و به همین خاطر، خلاصه سازی ضروری شده است. به لطف اینترنت و تعداد روبه رشدی از ابزارهای مقرون به صرفه، مصورسازی در دسترس همگان است، اما این سهولت می تواند منجر به نمودارهایی باشد که تنها قابل قبول یا حتا ناموثر هستند. بریناتو می نویسد، شما تنها با پاسخ به دو سوال می توانید خود را برای موفقیت آماده کنید: اطلاعات مفهومی هستند یا داده محور؟ و آیا من چیزی را ابراز می کنم یا کشف؟ او خوانندگان را به فرایند ساده شناسایی هدایت می کند که ممکن است از چهار شکل مصورسازی برای دستیابی موثرتر به اهداف استفاده کنند: ترسیم ایده، خلق ایده، کشف بصری یا مصورسازی روزانه داده ها. این مقاله برگرفته از کتاب به تازه منتشره نویسنده، «نمودارهای سودمند: راهنمای اچ.بی.ار برای ایجاد تصاویر دقیق تر و متقاعدکننده تر از داده ها» است.

با افزایش سن کار و گذر روزانه هزاران نفر از مرز 65 سالگی، چهره بازنشستگی تغییر می کند. تحقیقات و مصاحبه های نویسندگان با مدیران نشان می دهد تعداد اندکی از آن ها در دهه هفتم زندگی سنت بازنشستگی از کار و شروع زندگی تفریحی را دنبال می کنند. این مقاله راه های مختلف پیموده شده را توضیح داده و چهار اصل کمک کننده در آغاز سفر پساشغلی را پیشنهاد می کند. 1. آماده کناره گیری شوید. مشاغل به دلایل مختلف (اغلب غیرقابل پیش بینی) پایان می پذیرند. اکثر ما بر این پایان کنترل زیادی نداریم، بنابراین باید آماده پذیرش آن باشیم. 2. استعاره خود را بیابید. آیا بازنشستگی را رهایی از کار سخت، از دست دادن هویت حرفه ای یا فرصتی برای تغییر می دانید؟ تعریفی که بیش تر برای شما مطلوب است می تواند نشاندهنده بهترین راه به سمت جلو باشد. 3 . وضعیتی تازه خلق کنید. بسیاری از افراد به تدریج عقب نشینی می کنند یا با بازطراحی برنامه، مسئولیت یا پیمانی تازه، در همان شرکت باقی می مانند. 4. تفاوت ایجاد کنید. کنار گذاشتن مهارت های خود در بازنشستگی دیگر معقول نیست. مدل جدید این است که توانایی های خود را در جهت پیشبرد جامعه و جهان به کار بندید.

یک رستوران زنجیره ای به دنبال افزایش جذابیت خود بدون از دست دادن هویت است.روهیت در حال پرتاب تخم مرغ ها به هوا و این دست و آن دست کردن آن ها بود. تخم مرغ های بیضوی قهوه ای با پوسته ای صاف: در یک دست و برای کم تر از ثانیه، بقیه بالا، بالا و بالا در هوا. در ابتدا سه تا بودند، بعد چهار تا و سپس پنج تا. روهیت با خود فکر کرد این ها از کجا می آیند؟ اما او به حرکت بازوانش ادامه داد و حلقه ها در حال حرکت بودند و جمعیت در جلو، او را تشویق می کردند. من کجا هستم؟ این مردم چه کسانی هستند؟ می خواست نگاهی به اطراف اندازد، اما می دانست نمی تواند نگاهش را از تخم مرغ ها بردارد. سپس، ناگهان، تخم مرغ ها به چیزهای متفاوت دیگری بدل شدند: یک ران مرغ، یک کدو، یک گوجه فرنگی، یک سیب زمینی و یک بسته عدس. سعی کرد به پرتاب تخم مرغ ها در هوا ادامه دهد، اما انگشتانش روی پوست لیز ران مرغ خوردند، او عدس ها را خیلی پایین و سیب زمینی را خیلی بالا پرتاب کرده بود و همه چیز به زمین افتاد. روهیت به پایین نگاه کرد، اما این آشفتگی دور از انتظار وی بود. اطرافش پر از ده ها تخم مرغ شکسته بود: سفیده ها و زرده ها خارج از پوسته متلاشی خود بودند. بیدار شد، در حالی که خیس عرق بود و قلبش به شدت می تپید. نگاهی به اطراف خود انداخت. سمت چپش آنایا هنوز خواب بود. سمت راستش پاتختی و ساعت زنگدار؛ حدود نیمه شب بود. روهیت در بالش خود فرو رفت، برای لحظه ای نفس بلندی کشید و به آرامی شروع به خندیدن کرد، به گونه ای که همسرش بیدار نشود. او موسس و رییس یولک آی، یک رستوران زنجیره ای معروف در امارات متحده بود که متخصص غذاهای هندی سنتی با تخم مرغ بود، اما از آن روز صبح به بعد در حال توسعه منوی خود بود. تعبیر خواب او خیلی ساده بود.

در سال 1986 استیون ولف، یک کار مبهم در دولت آمریکا گرفت: مدیر بخش شبکه سازی در بنیاد ملی علوم (ان.اس.اف) . این بدان معنی بود که در آن زمان، او مسئول اینترنت بود: مجرایی برای انتقال پیام های دانشگاهی و اشتراک گذاری فایل. اما در طول چند سال بعد، ولف به این نتیجه رسید که اگر کار خود را به خوبی انجام دهد، خود را از آن چیزی که هست بالاتر قرار داده است. او در نهایت به این نتیجه رسید شبکه تحت نظارتش می تواند و باید به روی همه باز باشد و بنابراین، مدیریت آن برای هر فرد یا آژانسی، بسیار بزرگ و پیچیده است. حق با ولف بود. همان گونه که شین گرینستاین، از مدرسه کسب وکار هاروارد، در کتاب «چگونه اینترنت تجاری شد» تاریخ تفصیلی و غنی را مستند ساخته، تمرکززدایی کنترل این منابع منجر به یکی از مهم ترین دوره های نوآوری تکنولوژیک و تحول اقتصادی همه اعصار شده است. مرورگر موزاییک را در نظر گیرید که در دانشگاه اورباناشامپین و با کمک ان.اس.اف خلق شد. مبنای این مرورگر تکنولوژی بود که در آزمایشگاه فیزیک سرن در سوییس توسعه داده شد، توسط یک شرکت نوپا در سیلیکن ولی (نت اسکیپ) تجاری شد و سرانجام حق امتیاز آن به یک شرکت فناوری بیست ساله (مایکروسافت) واگذار شد. این چیزی است که گرینستاین نوآوری «به ظاهر از لبه های این شبکه» می نامد که توسط یک سازمان منفرد، سلسله مراتبی هدفمند» هدایت نمی شود (آن گونه که نویسندگان علمی تخیلی مانند آرتور کلارک، مبدع هال در «2001: ادویسه فضایی» از شکل فناوری آینده پیش بینی کرد)، بلکه کار پراکنده، تجمیعی و غیرقابل پیش بینی است که توسط قوانین و هنجارهای پیشرو و تصمیم گیری نهادی ممکن شد.